加强项目成本控制主管与技术人员、工程组织人员的沟通与交流，积极听取其对项目成本控制的意见和建议，集合集体的智慧制定一个对项目施工全过程成本控制的合适方案，并且在工程施工过程中注意各方面的协调，及时对与成本控制宗旨不相适宜的地方进行改进。

1.未处理好工期、质量与成本的关系

冲击式压路机出租厂家了解到企业发展的不同阶段有不同的管理重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

2.成本控制意识差

工程项目成本控制指在工程施工过程中，将控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过合理有效的技术方法比较、分析和评价，对工程中各项耗费进行调节和控制，及时纠正各种偏差，将施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

3.成本全过程控制不力

项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。许多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了根据该工程的实地环境以及施工条件和工期要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。